Apple отложила запуск своего HomePod, потому что им требовалось «немного больше времени», чтобы доработать его. Windows постоянно откладывала ожидаемую функцию для Windows 10, прежде чем полностью отказаться от нее. Даже строительство Сиднейского оперного театра предполагалось всего за четыре года. В итоге потребовалось 14. Рассказываем, как это связано с продуктивностью команды и законом Паркинсона.
Что такое закон Паркинсона?
Закон Паркинсона — это старая пословица, согласно которой работа расширяется, чтобы заполнить время, отведенное на ее завершение. Этот термин был впервые введен Сирилом Норткотом Паркинсоном в юмористическом эссе, которое он написал для журнала «The Economist» в 1955 году. Он рассказывает историю женщины, единственная задача которой за день — отправить открытку — задача, которая потребовала бы у занятого человека примерно три минуты. Но женщина тратит час на поиск карточки, еще полчаса на поиски своих очков, 90 минут на написание карточки, 20 минут на решение, брать ли с собой зонтик на прогулку к почтовому ящику… и так далее, пока не закончится ее насыщенный день.
Другой пример: выполнение задачи к дедлайну. Допустим, до внесения финальных клиентских правок остается две недели. Сама работа займет полтора-два часа, но вы усердно растягиваете ее: изучаете, почему клиенту не понравился исходник, параллельно смотрите, как (вежливо) объяснить клиенту, что он не прав со своими правками, параллельно пытаетесь вычислить, что не понравится заказчику в следующий раз и как предвосхитить последующие правки. В результате все две недели потрачены на мелкие доработки и — да — вы внесете все необходимые правки. Возможно.
В конце концов, то, что действительно должно было быть простым делом, становится чем-то, что на самом деле требует двух недель для завершения. Это закон Паркинсона в действии.
Почему задача расширяется и заполняет все ваше время?
Помимо того, что сама работа становится все более сложной, прокрастинация является еще одним ключевым звеном в законе Паркинсона. Знание того, что у нас есть определенное количество времени, чтобы что-то сделать, часто вдохновляет нас оставлять работу на самую последнюю минуту — а наши задержки в начале работы означают, что время, необходимое для этой задачи, увеличивается.
Аумари Бенипайо, менеджер программ в Atlassian, увидела это воочию на предыдущей должности, где она работала с командами разработчиков, которые организовывали работу в виде четырехнедельных спринтов. «Вся работа, которая требовалась для этого спринта, приходилась на самый конец», — говорит она. «В течение четырех недель ничего не было завершено».
Почему так происходит?
Одно предположение заключается в том, что надвигающиеся дедлайны мотивируют. Закон Йеркса-Додсона гласит, что существует оптимальный уровень возбуждения, который улучшает выполнение нашей задачи. Таким образом, эта быстро приближающаяся дата окончания дает нам столь необходимый пендель, чтобы пристегнуться и сосредоточиться.
Паркинсоновский закон о пустяках
Хотя о законе Паркинсона чаще всего говорят в отношении личной продуктивности, он наиболее активно работает в корпоративной среде, где постоянно присутствуют контрпродуктивные тенденции. Например, Закон о пустяках Паркинсона гласит, что люди в организациях часто уделяют нужное время и внимание пустякам.
Существует также социальная лень, когда люди, работающие в группах, прикладывают меньше усилий, чем в сольных проектах.
«Вы знаете, что есть много других людей, ответственных за общую задачу, что как бы уменьшает вашу свободу действий, и это чувство размазывает ответственность внутри всей группы», — объясняет Ник Виньялл, клинический психолог и автор.
Как преодолеть закон Паркинсона?
Понимание закона Паркинсона — это только половина дела. Что вы действительно хотите знать, так это как сократить разрыв между постановкой задачи и ее выполнением.
Преодолеть прокрастинацию можно с помощью качественного планирования в самом начале проекта. На старте вы можете определить свои ожидания в отношении того, как ваша команда будет подходить к посторонним задачам, которые могут смещать общий фокус внимания. Вот что вам следует обсудить на этапе планирования:
1. Четко изложите свое видение и движущие силы
Представьте, что ваш босс просто попросил вас расположить в алфавитном порядке огромную стопку файлов (без спешки — всякий раз, когда вы можете дойти до нее). Вы не знаете, что это за файлы, важны ли они или почему их нужно расположить в алфавитном порядке. Насколько вы мотивированы немедленно заняться этими файлами?
Не очень, правда? Это потому, что нет явной важности или воздействия, связанного с задачей, и исследования показывают, что команды, которые понимают, как их работа вписывается в общую картину, более эффективны (к тому же они более креативны и устойчивы).
2. Уточните роли и обязанности
Для любого проекта, особенно для того, в котором задействовано много разных игроков и команд, очень важно, чтобы вы четко обозначили роли каждого.
Это также помогает определить ожидания в отношении общения и обратной связи, которые могут стать серьезными препятствиями в групповых проектах.
Распределение ролей устанавливает, кто имеет последнее слово при принятии решений и проектов, что устраняет множество споров о (часто противоречащих друг другу) изменениях и предложениях, которые заставляют проекты расширяться и затягиваться.
3. Поймите, что входит в сферу ответственности, а что — нет
Во время запуска проекта вы и ваша команда должны заранее договориться о том, что входит в проект, а что выходит за его рамки. Установив эти руководящие принципы с самого начала, вся ваша команда будет лучше подготовлена к тому, чтобы пресекать закон Паркинсона в зародыше. Когда в ходе проекта появляется запрос на новую функцию или другое предложение, вы можете вернуться к началу своего проекта и напомнить команде, что вы все согласились, что такие вещи выходят за рамки.
Думайте об этом шаге как об обозначении границ вашего проекта. Вы определяете параметры, которым должен соответствовать проект, и это верный способ уловить расширение работы по мере того, как это происходит, а не после того, как этот процесс уже саботировал вашу временную шкалу.
4. Определите пространство для маневра
Несмотря на ваши самые лучшие намерения по организации эффективного запуска проекта, все еще возникают неожиданные сюрпризы, дополнительные требования, которые грозят вывести весь ваш проект за рамки графика.
Сроки, объем работы и бюджет являются наиболее распространенными векторами, с которыми можно поиграть, и им следует уделить приоритетное внимание во время вашего начала.
Например, если ваша команда работает над созданием нового продукта перед предстоящей конференцией пользователей, то время — ваш самый важный показатель. К дедлайну продукт обязательно должен быть готов, а это может означать, что вам придется пойти на компромисс с точки зрения объема (сокращение функций) и/или бюджета (дополнительные инвестиции).
«Как только мы поняли, что работа не будет завершена в срок, в соответствии с ее масштабом, команда смогла вернуться и изменить приоритеты того, что было наиболее важным для запуска» — говорит Бенипайо.
Это почти полная противоположность закону Паркинсона — вместо того, чтобы увеличивать объем работы в соответствии с отведенным временем, вам может потребоваться сократить объем работы, чтобы соответствовать временному окну.
5. Установите график
Интересно, что график — это последний этап запуска проекта, не так ли? В реальной жизни этого почти никогда не бывает. Но это разумный подход к проектам.
Подумайте о строительстве дома. Вы бы не подошли к строителю и сказали: «Мне нужен дом такого размера, который выглядит точно так же, как этот пример, и мне он понадобится к этому времени». Нет, вы и строитель обсудите свои ожидания и необходимые работы, а затем назначите дату завершения с учетом этой информации.
Устанавливайте сроки в днях, а не в неделях или месяцах. Одно исследование показало, что пересчет в дни может усилить фактор срочности.
Обрисовывая свою временную шкалу, вы должны определить фокусы и сроки своего проекта. «Вы должны быть действительно осознанными при разбиении групповых проектов или целей на подгруппы», — объясняет Уигнал.
Это делает более крупный проект более управляемым и придает большее чувство срочности для начала работы — даже если дата завершения всего проекта не приближается быстро, крайний срок для этой первой задачи, безусловно, наступит. Кроме того, это позволяет команде почувствовать, что они набирают значительную динамику в проекте, что очень мотивирует.
Этот фильм открывает глаза на многие парадоксы в поведении людей. Рекомендуем посмотреть каждому. Появляется шанс честно посмотреть на себя, свое окружение, оценить свои установки и предпринять шаги, направленные на исправление стандартных, неприятных и болезненных ошибок в своей повседневной жизни.
Найдите время на просмотр и вы не пожалеете!
People & Blogs
Несмотря на то, что этот научно-популярный фильм снят в 1971 году, он совершенно не потерял своей актуальности. Фильм состоит из ряда социально-психологических экспериментов. Наибольшую известность приобрел эксперимент на внушаемость, или на конформность, поставленный с детьми дошкольного возраста.
Фильм собран из документальных съёмок проводимых психологических экспериментов, голос диктора за кадром комментирует ход эксперимента и реакцию людей. Эксперименты показывают то, как человек может додумывать всё, что не смог запомнить, и как люди способны поддаваться мнению окружающих, даже доходя до абсурда. Эксперименты подготовлены и проведены кандидатом психологических наук Валерией Мухиной. Режиссер - Феликс Соболев.
Иногда надо добиться от человека подчинения и перехода на свою сторону. В таких-то ситуациях и пригодятся эти психологические хитрости.
Итак, вот они незатейливые способы влиять и впечатлять:
1. Если у вас куча дел, но никакого желания их делать, попробуйте использовать метод таймера. Выделите себе 10 минут на одно конкретное дело. Это кажется немного, но у вас появится мотивация, и вполне возможно, что вы продлите свой лимит времени, чтобы успеть сделать больше.
2. Если вы хотите указать кому-нибудь на его недочёты, но не хотите, чтобы он обиделся и вообще отказался идти вам навстречу, формулируйте предложения в страдательном залоге. Вместо «Вы не организовали встречу» говорите «Встреча не была организована».
3. Если вы хотите сблизиться с человеком, называйте его по имени. Он инстинктивно отреагирует на такое обращение. Только не переборщите, иначе эффект будет обратным!
4. Если вам нужно выучить что-то сложное и нудное, попробуйте научить этому кого-то другого. Выступая в роли преподавателя, вы заметите, что нужная информация сама откладывается у вас в памяти!
5. Если вы хотите заключить важный договор с человеком, но он не идёт вам навстречу, смотрите ему в глаза и молчите. Скорее всего, он капитулирует, пусть и нехотя.
6. Хотите произвести на кого-то впечатление? Сделайте ему подарок. Обычно люди запоминают тех, кто делает им подарки, и воспринимают их положительно.
7. Нужно поскорее завершить сделку? Используйте элемент срочности («осталось всего три места!») — это привлечёт клиентов.
8. Если вам нужно дать кому-то сложное задание, предоставьте ему выбор между этим заданием и ещё более сложным. Вот увидите — он с радостью выберет ваш первоначальный вариант!
9. Чтобы успокоить плачущего малыша, посмотрите ему в глаза и улыбнитесь. Главное — отвлечь его внимание. А когда он улыбнётся в ответ, это растопит вам сердце!
10. Если вы чего-то хотите, просите большего. Людям всегда проще сказать «да» после того, как они уже отказали вам в чём-то.
11. Хотите, чтобы человек оказал вам крупную услугу? Для начала добейтесь от него более мелких. Не отказав вам пару раз в мелочах, он с большей вероятностью сделает вам крупное одолжение.
12. Если вы хотите, чтобы вам доверяли, ведите себя так, будто знаете, что делаете. Уверенность порождает доверие.
13. Во время важных переговоров сохраняйте молчание и слушайте других после того, как выступите. Нет смысла повторяться.
14. Когда вы хотите возразить, но не хотите делать это резко, скажите: «Я согласен с вами, но…». Таким образом вы сохраняете баланс мнений.
15. Если вы хотите завоевать чьё-то доверие, признайтесь в незначительных оплошностях. Это поможет вам установить доверительные отношения, и когда вы в следующий раз допустите ошибку, этот человек будет готов выслушать ваши объяснения.
16. Если вы хотите произвести впечатление и заставить людей прислушаться к вам, следите за своей позой. Смотрите им в глаза, не скрещивайте руки и ноги и т. д.
17. В споре старайтесь не выкладывать все карты сразу. Сохраняйте главный аргумент до конца и используйте только второстепенные аргументы для обоснования своей позиции. Переломив спор в свою сторону, выкладывайте козырь.
18. Если своими словами и действиями во время спора вы даёте понять, что вас устраивают оба варианта, спор быстро сходит на нет.
19. Хотите оценить характер человека — обратите внимание на то, как он обращается с теми, кто ему не важен (таксистами, официантами и т. д.).
20. Если вы хотите высказать своё мнение в горячем споре, избегайте слова «но». Скажите: «Да, а ещё…».
21. Чтобы виноватый человек проболтался о чём-то, просто не перебивайте его и дайте ему выговориться. Через какое-то время он начнёт путаться и допускать ошибки.
22. Большинство людей любят говорить о себе. Так что если между вами и другим человеком воцарилась неловкая пауза, задайте ему вопросы о нём — и он с радостью ответит.
23. Мало кому удаётся спокойно сносить шутки о себе. Лучший способ приучить себя к этому — повторять шутку в присутствии других так часто, что она перестанет быть смешной.
24. Когда кто-то рассказывает вам что-то не в первый раз, вместо того, чтобы говорить: «Сколько раз можно повторять одно и то же?», скажите: «Я помню, ты мне рассказывал». Это положительное утверждение, которое поможет вам сохранить дружбу.
25. Если вы хотите произвести хорошее впечатление при первой встрече, подготовьте что-нибудь необычное, чтобы это навсегда врезалось человеку в память.
26. Если кто-то объясняет вам что-то, что вы и так знаете, не перебивайте и выслушайте. Этим вы обеспечите себе терпеливого слушателя, когда вам надо будет что-нибудь рассказать.
27. Хотите быстро произвести сильное впечатление? Кивайте или улыбайтесь в ответ на ключевые слова собеседника. Продолжайте кивать и улыбаться всякий раз, когда он их повторяет: это создаст впечатление внимательности и вызовет у него инстинктивную симпатию к вам.
28. Если вы ощущаете на себе чей-то пристальный взгляд, зевните и поднимите глаза. Тот, кто на вас пялился, выдаст себя тем, что тоже зевнёт.
29. Если вы хотите, чтобы люди быстро с вами согласились, старайтесь говорить быстро и воодушевлённо.
30. Хотите, чтобы человек помог вам, не задумываясь? Начните просьбу с фразы: «Сделай одолжение…». Он сразу почувствует себя важным, и вам будет проще добиться своего.
31. Если вам нужно что-то продать, помните: бонус в нагрузку привлекает покупателей больше, чем скидка.
32. Если вы хотите заключить сделку с выгодой для себя, предложите на выбор более дешёвый вариант с ограниченными опциями и тот вариант, который вам нужен.
33. Если хотите, чтобы к вашим словам прислушались, скажите, что этому вас научил отец. Вот увидите — слушатели отнесутся к ним с большим почтением!
34. Если вы работаете в сфере обслуживания клиентов, повесьте за стойкой зеркало. Разъярённые клиенты будут видеть своё выражение лица и менять его, что сделает ваше общение более спокойным.
35. Если вы хотите быть хорошим лидером, никогда не выказывайте удивления.
36. Если вы хотите больше узнать о людях, расскажите анекдот и посмотрите, как они смеются. Близкие люди обычно касаются друг друга, когда им смешно. Это позволит вам сразу определить друзей и партнёров.
37. Если вы хотите произвести сильное впечатление при знакомстве, пожимайте руку крепко, предварительно убедившись, что ваша рука тёплая.
38. Если вы чувствуете, что человек испытывает к вам неприязнь, попросите у него одолжить вам какую-то мелкую вещь. Как бы ему ни было неприятно, он вряд ли вам откажет, после чего его мнение о вас может поменяться в лучшую сторону!
39. Чтобы спокойно пройти через толпу, кивните и подайтесь всем телом в одну сторону, а потом идите в другую. Большинство людей пойдут по первому пути, оставив вам место для передвижения.
40. Если у вас в голове заела песня и никак не отвязывается, вспомните, как она заканчивается, и она уйдёт. Незавершённые вещи чаще откладываются у нас в памяти.
41. Хотите всегда выигрывать в «камень-ножницы-бумага»? Задайте сопернику какой-нибудь вопрос и сразу начинайте отсчёт, не дожидаясь ответа. Скорее всего, он выкинет ножницы.
Меритокра́тия (букв. «власть достойных», от лат. meritus — достойный и др.-греч. κράτος — власть, правление) — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка. Используется преимущественно в двух значениях. Первое значение термина соответствует системе, в которой руководители назначаются из числа специально опекаемых талантов (такая система в значительной степени противоположна как аристократии, так и демократии). Второе, более распространённое, значение предполагает создание начальных условий для объективно одарённых и трудолюбивых людей, чтобы они в будущем имели шанс занять высокое общественное положение в условиях свободной конкуренции.
История термина
Хотя сама концепция меритократии существовала веками, например, в рамках конфуцианской философии, сам термин «меритократия», то есть «заслуженная власть» от латинского «заслужить» и древнегреческого «власть», был впервые употреблен немецко-американским философом Ханной Арендт в её эссе «Кризис образования», написанном в 1954 году, и несколько лет спустя разработан британским политиком и социологом Майклом Янгом в его сатирическом труде «Подъем меритократии», в котором описывается футуристическое общество, где общественная позиция определяется коэффициентом интеллекта (IQ). В книге такая система приводит к революции, во время которой массы свергают надменную и оторванную от народа элиту. Аналогичные сюжеты использовались и в других литературных произведениях. Позднее у термина «меритократия» появилось более позитивное значение, которое взяли на вооружение сторонники всеобщего равенства возможностей. В своей книге «Грядущее постиндустриальное общество» (1973), Дэниел Белл полагал, что меритократия позволит устранить бюрократию, а также изменить социальную структуру общества в целом. Схожих взглядов придерживались также представители неоконсерватизма в западной социологии.
Реализация меритократии
По мнению ряда исследователей, Китай в некоторые периоды истории был близок к реализации меритократической системы. Так, во времена династии Сун широко использовалась трехступенчатая система экзаменов кэцзюй, с помощью которой отбирались кандидаты в правители, лучше других понимающие искусство, конфуцианство и административные проблемы.
В США распространено мнение, что принцип меритократии в США уже реализован, и что личные достижения каждого американца зависят лишь от его способностей, трудолюбия, жизненных установок и нравственности. Критики обращают внимание на то, что в США по-прежнему важную роль играют наследство, социальные и культурные преимущества, объективные возможности на рынке труда и для индивидуального предпринимательства, удача, доступ к качественному образованию и дискриминация.
В послевоенной Великобритании бум профессий, для которых требуется сдача экзаменов (юристы, врачи), помог множеству людей по происхождению из рабочих перейти в средний класс. Однако для карьеры в других видах профессиональной деятельности (например в связях с общественностью или рекламе) ключевую роль играют личные знакомства.
В Родезии до 1979 года существовали имущественный и образовательный цензы, благодаря которым чёрное большинство этой африканской страны было практически полностью отстранено от участия в выборах (впрочем, необходимо отметить, что часть белых жителей Родезии, не проходивших по указанным цензам, была также отстранена от участия в выборах). Ян Смит, бывший премьер-министр Родезии, в своих мемуарах прямо называл сложившуюся в те годы систему меритократией. (Де-факто же бытовавшая в Родезии система имела все признаки типичной ограниченной демократии, — в данном случае буржуакратии.)
Критика
Главная проблема меритократии — отсутствие универсального способа определения «способностей».
Одним из аналитиков меритократии был математик Александр Гротендик, который проследил эволюцию элитарной группы математиков от содружества гениев до разделения социальной ячейки на две касты: жестокосердых «Высших» и живущего в страхе «болота».
По мнению некоторых критиков меритократии, эта концепция призвана оправдать привилегии интеллектуальной элиты.
Американский журналист Кристофер Хейз (Christopher Hayes) считает, что неравенство, рождённое меритократической системой, со временем подавляет механизмы вертикальной мобильности («железный закон меритократии»).
«Краткий политический словарь» определяет меритократию как «разновидность технократической утопии, согласно которой капитализм якобы трансформируется в общество, где утвердится принцип выдвижения на руководящие посты наиболее способных людей, отбираемых из всех слоёв» и отмечает, что при меритократии оправдывается «социальное неравенство, разделение на элиту и управляемые массы».
Также существует понятие меритократичность — свойство системы организации труда, при которой доминирует ориентация на поощрение достижений и эффективности (от каждого по способностям, каждому по заслугам, нуждающимся по минимальной потребности).
«Мускулы» эмоционального самоконтроля можно тренировать так же, как и любые другие мускулы.
Тони Шварц
Каждый из нас в совершенстве владеет только одним способом управления своими эмоциями, это их подавление. Забывая при этом, что любая подавленная эмоция, это бомба с часовым механизмом.
Управления эмоциями — это нечто совершенно другое. Эмоциональный интеллект — это способность управлять своими эмоциями в зависимости от своих целей и обстоятельств, в которых вы оказались.
Около 7 лет я изучал и экспериментировал с различными техниками и приемами генерирования своего эмоционального состояния. В итоге, все найденные способы я систематизировал в три основных способа.
Три способа управления эмоциональным состоянием:
1. Психическая регуляция. Это способность вызывать из своей памяти определенное эмоциональное состояние. Если мы когда то испытали определенную эмоцию один раз, то можем ее испытать вновь. Эмоциональная память ничего не забывает. Подобно ярлыкам в компьютере, мы можем обращаться к ней, раз за разом.
2. Умственная регуляция. Это целый набор подходов к управлению своим сознанием. Среди них можно выделить:
Отключение (отвлечение). Это сознательное (волевое) отключении от ситуации, вызывающей нежелательные эмоции. Переключение. Переключение своего внимания на другой вид деятельности, отношений, и направление своих эмоций в другое русло. Снижение значимости предстоящей деятельности. Придание событию, которое вызывает нежелательные эмоции, меньшей значимости и ценности. Позитивная интерпретация. Способность находить в ситуации позитивный смысл для себя или окружающих. Способность позитивно интерпретировать любые получаемые результаты. Расстановка. Способность выбирать благоприятную эмоцию для данной ситуации. Осознавая уместность различных эмоций, вы можете совершать эмоциональный выбор в зависимости от своих целей и ценностей. Распределение эмоций. Сознательное распределение своей эмоциональной энергии в различные сферы жизни. Чем больше концентрации эмоций в конкретной жизненной сфере, тем больше ее мощность, а, соответственно, и вероятность для эмоциональных срывов. И наоборот, чем больше эмоциогенных ситуаций в жизни, тем меньше мощность в каждой, а следовательно, и легкость в управлении.
3. Телесная регуляция. Наше тело — самый доступный инструмент для управления своим эмоциональным состоянием. За свою историю, человечество накопило тысячи способов эмоциональной регуляции. В диапазоне от психотропных средств до телесноориентированной психотерапии и современных экспериментов с вживлением электродов в различные участки головного мозга.
Используйте каждый из приведенных методов и со временем вы сможете натренировать свой эмоциональный интеллект, до состояния устойчивого эмоционального благополучия.
Показ рекламы - единственный способ получения дохода проектом EmoSurf.
Наш сайт не перегружен рекламными блоками (у нас их отрисовывается всего 2 в мобильной версии и 3 в настольной).
Мы очень Вас просим внести наш сайт в белый список вашего блокировщика рекламы, это позволит проекту существовать дальше и дарить вам интересный, познавательный и развлекательный контент!
Смех
Интерес
Вдохновение
Красота
Умиление
Радость
Удивление
Трогательно
Гнев
Отвращение